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吴憨子，CIBANK春笋餐渠创始人，主营餐饮IP渠道资本，微信ID：mckinsin 

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本文系餐饮信息网首席顾问吴憨子授权发布于深圳；

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今天来聊聊餐饮副牌。

在竞争激烈的餐饮业里，通过“副牌”应对市场变幻，已经成了餐企品类升级惯用的手段。尤其近两年，不仅许多成熟的品牌加速推出副牌，就连新兴的餐企也在短时间内推出多个不同品类的子品牌。

譬如你无论去购物中心三楼“外婆家”还是四楼“炉鱼”，背后都是吴国平家的品牌，外婆家，且叫吴的主牌，那么，炉鱼，就是吴的副牌。

老现象：中国餐饮副牌战略，司空见惯

餐饮多业态、多品牌组合的方式，可最大程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求，由此尽可能扩大目标客户群体，提高对大环境的应变能力。

1)、中餐的“多品牌战略”案例

2)、西餐/日料的“多品牌战略”

中国餐饮为什么最终选择在推副牌的路上越走越远？还有一个原因，副牌模式下公司能够承受更大的风险，使得消费者偏好、经济形势、潮流热点等因素对单个品牌的不利影响可以被其他品牌的发展所稀释，从而降低对公司整体业绩的影响。

主流研判：国内餐饮副牌败多赢少

2014～2017年，大家都说的消费升级大趋势，催化了行业整体繁荣的速度，中国餐饮搭上了副牌战略的快车道。

但是，真正能在快车道上稳步前进的副牌少之又少。譬如西贝，从燕麦面到麦香村，再到杂粮小铺，都没能逃过“短寿”的命运。哪怕中国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业湘鄂情亦如是，其试水快餐领域的“味之都”仅仅存活了半年。上面表格里的副牌，也是败多赢少，大家都是明白人，就不一一列举了。

全新洞察：国际餐饮副牌反复成功

做餐饮成功一次，是一半谋事在人、一半天时地利。反复成功呢？那就达到“谋事在人”的最高境界了。

与上面“中国餐饮副牌败多赢少”结论相反，很多国际餐饮品牌副牌却一直反复成功。

1)、美国多品牌正餐巨头达登餐厅

达登餐厅创办于1968年，总部设在美国佛罗里达州奥兰多市，是北美最大的多品牌正餐集团，目前运营着超过1500家餐厅，旗下拥有7个子品牌。分别是Olive Garden、Longhorn Steakhouse、Seasons52、Bahama Breeze、Yard House、The Capital Grille以及Eddie V’s。

在2014年7月之前，达登餐厅还经营着遍布北美大陆和加拿大地区的红龙虾连锁餐厅（RedLobster）。

多品牌经营是达登餐厅的一个显著特征，这很好的满足了各年龄段顾客在菜品口味、装修主题上的不同需求。达登餐厅2014年至2017年的营业收入分别为62.86亿美元、67.64亿美元、69.34亿美元、71.70亿美元，高于竞争对手2%-5%，在消费者偏好多元化和快速变化的时代背景下，达登餐厅多品牌经营的模式体现出了一定的优势。

2)、日本多品牌多业态的创造餐饮集团

日本创造餐饮集团成立于1999年，总部位于东京。集团秉承“多品牌、多区域”的策略，以购物中心为主，推广符合当地人需求的各种日本料理品牌。集团餐饮涉及日本料理、西洋料理、中华料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休闲美食广场等，当前门店数795家，旗下品牌197个。

创造餐饮集团近年来收入快速增长，2016年营业收入9.2亿美元，2014至2016年营业收入增长率分别为41.3%、32%和49%。其最大的优势就是多样性和对变化的应对能力。

3)、香港多品牌美心餐饮

香港美心集团为香港最大的餐饮集团，总部位于香港中区置地广场。于香港经营中菜、西菜、日菜、东南亚菜、快餐、西饼、星巴克咖啡店、东海堂，以及为多家本地工商、教育等公司和医院提供机构餐饮服务。

从美心的成长路径来看，比日本创造餐饮和美国达登更显多元化。除自营、合资、收购之外，还开创了区域持牌人的角色。且旗下品牌业态更加泛化，从正餐到快餐，从烘培到茶饮，几乎涵盖了时下年轻人追捧的所有业态。

全新研判：反复成功副牌坚决不用主品牌团队（含CEO）

憨子仔细研究了下这些副牌反复都能成功的大佬们，各有各的成功背景、各有各的成功法宝，似乎没法用品牌、营销、产品这些常规维度来研判。

依托春笋餐渠不错的团队力量，我们团队里有擅长人力资源的，经研究后发现：每个副牌都是独立机构运营。细思，醍醐灌顶。

1)、美国达登餐厅案例

达登的多品牌组合一方面是通过自身孵化、培育新品牌，另一方面则是通过并购新品牌的形式，双管齐下。但主营品牌分别针对的是意式餐饮、海鲜和经典牛排这三种美国主流正餐口味。

不同的业态和运营模式需要不同的DNA，因此达登不同主流口味的品牌均有独立的机构运营，同时在成本控制和供应链优化上形成高效的协同效应。

达登餐厅自上市以来，股价整体上涨，从1996年每股价格只有7.75美元，到2016年已经达到每股58.39美元。其TEV/LTM EBITAD到2016年分别为9.4倍和21.79倍，这均得益于多品牌独立机构运作的商业模式。

2)、日本创造餐饮集团案例

创造餐饮采用“联邦经营”的运营模式，旗下拥有11家事业公司，每个事业公司独立运营品牌。

“联邦经营”模式尊重各事业公司的独立性，允许多文化体系在集团内部存在。

这种模式既让每个事业公司在专注的领域中发挥出强项，又可以通过集团内部多文化、多事业部的交流，增强经验积累，提高集团的创新能力，更好应对消费者需求的多样性和快速变化。

3)、香港美心餐饮案例

美心旗下拥有美心（国际）有限公司、香港美心发展（中国）有限公司、青岛东方/北京/西南航空食品有限公司、美心星巴克咖啡餐饮中国/澳门/广东/深圳有限公司等。美心国际主要运营西式、日式及东南亚餐饮品牌；香港美心主要运营中餐、快餐、西饼等品牌；星巴克餐饮则专注星巴克的区域运营。

4)、中国也有案例

譬如以盛产音乐闻名的合纵文化集团，旗下15家公司共运营500+门店。

餐饮人众所周知的胡桃里和苏荷酒吧也是合纵文化旗下，合纵餐饮板块采取独立机构运营，譬如胡桃里由深圳胡桃里音乐文化有限公司负责管理运营，苏荷酒吧则由苏荷投资管理有限公司负责管理运营。

譬如九毛九，从其披露的招股说明书来看，具有十分明显的区域机构独立运营的特征。

建议：如何打造反复成功副牌的组织

坚决不用相同CEO，很多老板就不干了。因为，99%老板就是CEO。革命不能革老子呀。

可是，如今时代与以往大不同，有人认为最近十年社会激烈变化，中国人思想进化，远超百年前新文化运动，相当于西方文艺复兴的思想变革。这就是企业难招好人、打鸡血只是发朋友圈慰藉而已的根本原因。一句话，老子忽悠不了老子了，大家都是孙子，谁怕谁？

什么叫义利并重？太含糊？怎么做？

策略不难，就看愿意不愿意，遵照下面两段话即可。

第一段话，思维升级：把“餐饮管理”思维上升为“餐饮投资”思维。我在《放手吧，贾总，西贝才是你的真爱》文章里有详尽阐述，大家可以自行搜索查阅。

第二段话，实操落地：主牌，老板控股甚至全股（自留地，给自己传承），自己既是董事长又是CEO。副牌，老板放弃控股欲望，从主牌中筛选“即将叛离”的干将。

重点落实两件事：首先让这个干将控股成立新项目公司（即使借钱），让他做CEO实职，其次让他搬离总部，保护其成为独立机构，如果老板心里还有干涉的瘾，可以派遣会计及输出资源，其他概不过问。

“我未来要上市呀，合并报表呀。”这些都是假把戏。原因有两：首先，经常嘴上喊上市的人，99%上不了市，上市概率本来就万分之一。其次，即使上市，前面也得有3年以上才能IPO，来得及合并报表，为防止扯皮拉筋，只需立项时在公司章程约定即可。

PS：本文作者是CIBANK春笋餐渠创始人，主营餐饮IP渠道资本，微信ID：mckinsin，欢迎一起脑力激荡。